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gennaio/febbraio 2014
Strategie
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ben presente qual è la reale funzione d’uso
del mio cliente, ne viene una chiara e aggior-
nata visione su quale sia la concorrenza”. Tutti
questi fattori devono essere oggetto di cono-
scenza diffusa e condivisa fra tutti.
Leadership e scelta delle persone.
Serve in-
fine sottolineare che il leader è in azienda
colui che sa creare una squadra vincente, sce-
gliendo le persone non solo in base a quello
che sanno fare, ma anche a come sanno es-
sere: con l’aumentare dei collaboratori, non
contano infatti più tanto le qualità dei singoli,
quanto il modo in cui si sta insieme. Se com-
petenze e aspetti tecnici si possono appren-
dere con il tempo, non altrettanto si può fare
con le attitudini, poiché passione e tendenza
a fare gioco di squadra non si insegnano. “In
generale - conclude Petoletti -, è opportuno
definire una serie di comportamenti virtuosi
che si desidera facciano parte del corredo
aziendale, su tutta una serie di questioni cul-
turali, ad esempio se conta di più il risultato
sullo sforzo, o sia vincente la cultura della
soluzione piuttosto che quella del problema,
per avere persone che oltre ad essere criti-
che siano anche propositive di possibili solu-
zioni. E su una simile lista di comportamenti
vincenti, è opportuno censire lo stato di par-
tenza dell’azienda, per poi identificare regole
e meccanismi per strutturare una sana e fun-
zionale convivenza”.
vamente coinvolti nella direzione aziendale, e
per vigilare sul rispetto delle regole del gioco,
favorendo insieme il dialogo fra le due sfere
di esigenze, aziendali e familiari.
Governance aperta.
Il dialogo deve portare
anche a esplicitare e condividere la mission
aziendale, perché sia chiaro il chi siamo, dove
si vuole andare e in quale arco di tempo.
Quando si passa da una persona sola, che ha
nella propria mente chiaro il percorso strate-
gico dell’azienda, a un insieme di collabora-
tori meno uniti fra loro, occorre che il piano
strategico aziendale venga esplicitato e condi-
viso, affinché faccia da elemento di coesione
e motivazione. Inoltre nel governo strategico
dell’impresa, servono intuizione e sistemati-
cità, e la capacità di intuizione va allenata at-
traverso una conoscenza continua del proprio
settore di riferimento e degli altri, per essere
in grado di scorgere gli elementi in gioco e
trovare nuove maniere per collegarli. Fonda-
mentale è avere un atteggiamento di apertura
e confronto alle esperienze e ai contributi al-
trui. “Soprattutto, è essenziale sapere quali
esigenze il cliente soddisfa acquistando il mio
prodotto, ovvero qual è la sua funzione d’uso -
dice Petoletti -, per non commettere lo sbaglio
di essere troppo innamorati della tecnologia,
perdendo di vista ciò per cui il cliente è dav-
vero disposto a pagare, che non è necessaria-
mente la macchina più sofisticata. Avendo poi
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