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gennaio/febbraio 2014
Strategie
Inchiesta
dal rapporto tra genitori e figli a quello tra
fratelli e cugini, coniugi e conviventi, a pari
passo con il diminuire della frequentazione e
della comunanza di educazione e valori. Oc-
corre allora esplicitare con chiarezza cosa si-
gnifichi ricoprire i diversi ruoli, per evitare di
pestarsi i piedi a vicenda. “Mentre le quote
aziendali si ereditano, non altrettanto deve
essere per i ruoli in azienda - spiega Petoletti -,
i quali non vanno obbligatoriamente trasmessi
per diritto ereditario, con il rischio di mettere
persone non competenti in ruoli non adatti.
Deve esserci un giusto matching tra ruolo e
competenze, anche valutando la formazione:
occorre commisurare l’eventuale vocazione
imprenditoriale con il grado di formazione
e consapevolezza che la persona ha matu-
rato. Questo per non associare un giovane a
un ruolo più grande di lui, precludendogli la
possibilità di capire quali siano le sue effettive
capacità lavorative. Ciò compromette infatti la
crescita professionale delle nuove leve, e in-
sieme inficia il valore aggiunto che i membri di
un’impresa familiare portano, ovvero l’avere
la dedizione a lavorare per qualcosa che in fu-
turo potrà essere loro”.
Condizioni e regole.
Servono pertanto con-
dizioni chiare per l’ingresso e la carriera dei
familiari all’interno dell’impresa, individuando
caratteristiche richieste per ricoprire deter-
Ruoli e competenze.
Gli imprenditori sono in
genere grandi decisionisti per scelte strate-
giche e operative, ma diventano grandi tem-
poreggiatori davanti alla progettazione del
futuro, e per una naturale ritrosia a pensare al
momento in cui non ci saranno più, e per il non
voler affrontare certi delicati equilibri negli af-
fetti. Rimandare non è però una soluzione, né
tantomeno basta affidarsi a soluzioni legali o
fiscali (passaggio della nuda proprietà delle
quote ai figli, costituzione di una holding, ste-
sura di un testamento...) pensando che tutto
poi venga da sé. “Nella gestione del cambio
generazionale - spiega Luca Petoletti, partner
Ambrosetti e responsabile divisione family
business -, l’errore che vediamo commettere
più spesso è il non rispettare le vocazioni e le
competenze, forzando membri della famiglia
a coprire ruoli rilevanti in azienda indipen-
dentemente dalle loro capacità. La mancanza
spesso di una definizione precisa dei ruoli in
azienda porta inoltre confusione e sovrap-
posizioni di funzioni che con il tempo gene-
rano attriti insanabili”. Nelle imprese familiari
spesso una persona sola esercita i ruoli di pro-
prietario, amministratore e dirigente, oltre
a volte ruoli esecutivi: questo è un punto di
forza, ma con gli anni, la famiglia si allarga e
si creano gruppi familiari con interessi e gradi
di coinvolgimento nell’impresa differenti, e la
spinta ad andare d’accordo cala nel passaggio
