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gennaio/febbraio 2014
che siano concordate, condivise e sottoscritte,
affinché diventino pure vincolanti. “Ma defi-
nirle non basta - prosegue Petoletti - vanno
anche fatte vivere nel tempo: due meccanismi
laterali sono allora utili a tal fine, una figura di
garante, una persona esperta e di fiducia che
vigili sul rispetto nella pratica aziendale delle
regole stabilite, e una persona esperta per i
giovani, che aiuti a decidere sulle modalità di
ingresso e di carriera delle nuove leve, e su
come ottimizzare il loro percorso di crescita”.
Dialogo e convivenza.
La gestione di un’im-
presa richiede inoltre un certo rispetto: se in
famiglia si è parenti, in azienda si è soci, e
serve quindi lo stesso rigore formale che si uti-
lizzerebbe con soci terzi. E se i soci si scelgono
mentre i parenti si trovano, è allora doppia-
mente importante avere chiaro con chi si ha
a che fare e determinare le regole del gioco.
Chiarezza e trasparenza sono fondamentali
perché ci sia fiducia tra i membri della fami-
glia, e la fiducia tra i membri è il patrimonio
più importante da curare in ogni famiglia im-
prenditoriale, distinguendo tra esigenze della
famiglia ed esigenze aziendali, primo passo
per garantire il corretto equilibrio nella convi-
venza fra le due. Proprio la convivenza è ciò su
cui bisogna infatti lavorare, ben prima di pen-
sare al momento del passaggio, e anzi proprio
per arrivarci in modo naturale e meno trauma-
tico possibile. A tal proposito, uno strumento
concreto per trovare il giusto equilibrio è il
Consiglio di Famiglia, un organismo informale
che funzioni in modo strutturato, che va ben
progettato in termini di chi vi partecipa, per
assicurare informazione e trasparenza a tutti
i membri della famiglia, anche quelli non atti-
minati ruoli (ad esempio, avere fatto certe
esperienze di vita e di lavoro, conoscere l’a-
zienda quanto più possibile, le sue dinamiche,
le persone, i processi e la cultura aziendale,
dare inoltre ruoli chiari e sfidanti in entrata,
e al contempo coerenti con le esperienze ma-
turate). Servono regole per decidere e gestire
la presenza e l’assunzione di ruoli da parte
di familiari, e magari di coniugi, ma anche
di eventuali collaboratori esterni, per ren-
dersi attrattivi anche verso persone esterne
di qualità. Serve anche definire meccanismi
di sblocco davanti a impasse decisionali, e re-
gole della sostituzione: i membri della fami-
glia dovrebbero darsi degli obiettivi collegati
ai diversi ruoli, raggiunti i quali lasciare ad
altri. Tali traguardi aiutano a programmare
per tempo e con efficacia il passaggio di testi-
mone. Insieme servono anche chiari meccani-
smi di uscita, per chi a un certo punto dovesse
fare scelte di vita diverse. Con l’allargarsi della
famiglia, le esigenze si diversificano e occorre
avere una politica dei dividendi flessibile che
consenta ogni anno di rivedere i meccanismi
di gestione degli utili al variare dei bisogni dei
vari membri. I contenuti di tali istanze saranno
poi diversi a seconda dei singoli casi concreti,
ma ciò che conta è il processo con cui si giunge
alla loro definizione, che deve avvenire all’in-
segna della piena consapevolezza e condivi-
sione, e le soluzioni adottate devono essere
flessibili e prevedere modalità per essere ag-
giornate in modo tempestivo davanti a cam-
biamenti nelle dinamiche familiari e aziendali,
elemento spesso sottovalutato e non gestito.
Anche nella forma, queste regole possono es-
sere esplicitate in vari modi, con patti o costi-
tuzioni di famiglia, ad esempio. L’importante è
