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settembre 2013
completamente diversa rispetto a quella che si
può dare direttamente dall’Italia. In particolare
abbiamo lavorato per creare in loco un atteggia-
mentomentale simile a quello del nostro cliente,
cercando di stabilire le condizioni di massima
sintonia con le sue esigenze (con la sua lingua,
con i suoi tempi, i suoi orari - si pensi soltanto
alla neutralizzazione del fuso orario e quindi al
conseguente innalzamento del livello della qua-
lità della risposta fornita). Sul fronte dei servizi,
queste tematiche si sono ancora di più espanse,
perché i clienti fanno sempre più affidamento
sulle capacità del costruttore/fornitore nel sup-
porto al prodotto. È stato pertanto necessario
rafforzare in modo significativo le strutture del
service presenti nelle filiali, sviluppare accordi di
collaborazione con aziende esterne (rivenditori
locali o aziende specializzate nella fornitura di
servizi) e dedicare investimenti importanti nelle
strutture informatiche per la gestione a elevata
efficienza delle informazioni relative ai magaz-
zini ricambi interconnessi fra tutte le nostre di-
verse sedi”.
L’opinione di Artemio Affaticati, è che l’inter-
nazionalizzazione non si affronta soltanto con
la delocalizzazione commerciale e produttiva,
bensì con l’adeguamento dei volumi di produ-
zione e delle caratteristiche prestazionali: ”In
un momento economico dove l’accesso ai mezzi
finanziari è molto più difficile rispetto al pas-
sato, occorre razionalizzare il tessuto produttivo
tramite fusioni e acquisizioni a livello nazionale
e soprattutto internazionale. Il cambiamento
culturale è fondamentale per uscire da una di-
mensione familiare e confrontarsi con stili di ge-
stione aziendale a volte sconosciuti”.
Alessandro Verduci individua una serie di prero-
gative che, in base all’esperienza della propria
azienda, qualificano un’impresa che voglia es-
sere competitiva a tutto campo: ”Breton esporta
circa il 95% della propria produzione, per cui è
da sempre un costruttore fortemente orientato
all’export. Essenziale è avere una presenza fi-
sica sotto forma di filiali commerciali e di service
presenti nei mercati più importanti. Per esem-
pio Breton ha filiali in USA, Germania, Cina e
Australia. La presenza alle fiere internazionali
di riferimento e un continuo addestramento di
agenti e distributori sono inoltre dei ‘must’ per
poter garantire una penetrazione capillare del
mercato. Un forte investimento in marketing e
nelle risorse web (monositi in lingua, presenza
nei social network, newsletter, blog ecc.) è lo
strumento più adeguato per mantenere corret-
tamente informati i clienti sulle novità”.
La vastità della sfida a livello mondiale non
sembra dunque preoccupare troppo le nostre
aziende. “È vero che avere a che fare con mer-
cati oramai senza confini comporta un grosso
impegno ma noi - racconta Massimo Monti -
‘combattiamo’ ogni giorno con competitor in-
ternazionali. La nostra azienda in questo ambito
è molto attenta e riesce a pianificare sia le logi-
stiche sia i siti produttivi per poter rispondere in
tempi più rapidi alle esigenze dei clienti ovun-
que si trovino”.
Mercato globalizzato.
Secondo Antonio Dordoni,
il mercato negli ultimi 5-8 anni ha cambiato
completamente profilo ed è appunto diventato
il mondo: “Di conseguenza - spiega - le strategie
commerciali e marketing, le strutture dei servizi
di vendita e di supporto al prodotto hanno do-
vuto adeguarsi a tale cambiamento. Jobs, per la
tipologia dei prodotti e dei servizi forniti, è sem-
pre stata orientata al mercato internazionale,
dovendo far fronte anche a casi in cui lo stesso
cliente, con sedi produttive dislocate in più aree
di mercato, necessita di essere gestito con un
servizio differenziato fra le diverse zone geo-
grafiche. Pertanto l’adeguamento alle nuove
dinamiche competitive ha riguardato la costante
evoluzione e il rafforzamento della cultura do-
minante in Jobs relativamente ai fenomeni della
globalizzazione e internazionalizzazione, non-
ché dell’approccio a certe metodologie di lavoro
già presenti nella nostra azienda.
Dal punto di vista commerciale, le linee di attua-
zione delle nostre strategie hanno riguardato
l’ulteriore potenziamento della presenza di filiali
e centri servizi distribuiti laddove si concentra il
mercato, consentendo una efficienza operativa
