53 / 68
marzo 2016
53
Remote work as
opportunity
vo, che riconosce flessibilità, libertà di scelta
e responsabilità. Si modificano i rapporti
fra colleghi e fra il responsabile e il team,
con il passaggio da un modello di controllo
a uno basato sulla valutazione dei risultati.
Vi è poi la flessibilità di postazione. In que-
sto caso l’ufficio resta il luogo d’incontro
dove prevedere strutture adeguate, l’abi-
tazione può essere il luogo alternativo se
dotata delle necessarie tecnologie, ma la
potenziale attività può già puntare su spazi
cittadini con uffici e postazioni in co-wor-
king, in ambienti tecnologicamente ade-
guati (isole digitali, wi-fi libero).
Infine la flessibilità tecnologica: le tecnolo-
gie odierne consentono la collaborazione
e la comunicazione tra colleghi anche a
distanza. Elementi centrali sono così la mo-
bilità e la collaborazione (chat, strumenti
di condivisione…). Il 70% dei dati aziendali
riguarda la posta elettronica, il calendario,
i contatti, le attività svolte e da svolgere, le
note varie, ovvero gli strumenti che richie-
dono la condivisione. Ciò è consentito dalla
possibilità d’inserire i dati (da condividere
attraverso server su tutti i pc e i device).
Gli applicativi devono essere accessibili, in-
clusi i protocolli di riservatezza e sicurezza,
gli standard di compatibilità, gli strumenti
di backup, e l’assistenza per la facilità d’uso.
I vantaggi dell’uso
L’applicazione del ‘lavoro remoto’ consen-
te all’azienda di risparmiare sulla gestione
del personale, su postazioni e sulle tecno-
logie (server e software). Una ricerca del
Politecnico di Milano ha stimato un bene-
ficio economico totale, per il sistema delle
Il quadro in Italia
In Italia la strada per la sua
applicazione è però molto lunga.
Innanzitutto un dato: circa il 40%
delle funzioni lavorative in azienda
è potenzialmente remoto, ma nella
attuale situazione solo l’1% applica
questa modalità. A fronte di un 67%
di aziende ‘interessate’, soltanto un
8% determina l’organizzazione del
lavoro secondo questo modello. E
ancora più scarsa la consapevolezza
tra i professionisti, che solo nel 20%
dei casi si dichiarano pronti a lavorare
in modalità lavoro remoto. Si tratta
in prevalenza di grandi aziende con
più di 500 addetti, che appartengono
in maggioranza ai settori alimentare,
ICT e telecomunicazioni,
manifatturiero. Il 59% degli interventi
effettuati riguarda l’introduzione
di nuove tecnologie digitali,
seguite da formazione sugli stili
di management (36%) e policy
di flessibilità riguardo a luogo/orario
di lavoro (32%), destinate a crescere
nei prossimi anni. La riprogettazione
degli spazi fisici è ancora limitata
a meno di un quinto delle aziende
(19%). Se è pur vero che si osservano
già impiegati, quadri e dirigenti
lavorare in luoghi diversi dall’ufficio
tra fuori sede e presso i clienti,
occorre constatare che il personale
potenzialmente disponibile al ‘lavoro
remoto’ rappresenta solo il 20% del
totale. Ciò anche a causa di uno
scarso coinvolgimento decisionale da
parte del management e della limitata
autonomia nella strutturazione degli
orari di lavoro. Tra gli interlocutori più
sensibili al lavoro remoto in azienda
vi sono i manager della direzione
Risorse umane. Tra i fattori principali
che stanno spingendo le aziende
a orientarsi verso questi modelli
di lavoro sono: il miglioramento
del work-life balance (71%) e
della produttività (56%), l’incremento
della motivazione (53%) e il
benessere organizzativo (45%).
Ad oggi manca ancora un quadro
normativo nel nostro Paese che regoli
la tipologia del ‘lavoro remoto’.
za per l’accessibilità di programmi di lavoro
e dati aziendali sempre e ovunque, possibil-
mente da qualsiasi device e con qualsiasi si-
stema operativo. I fattori determinanti del
lavoro remoto sono molteplici.
Si parte dalla flessibilità culturale, fonda-
mentale poiché richiede la capacità di lavo-
rare in un contesto organizzativo innovati-
‘Remote work , or ‘smart work , is
the latest innovative approach to
work organization, characterized
by exibility and autonomy in terms
of space, time and work tools. In its
earliest iterations, it was considered
suitable for a speci c class of workers,
i.e. mothers who wished to return to
work. Today it is increasingly seen as a
solution that can bring bene ts to any
employee or employer. It is growing in
popularity around the world, including
in developing markets such as China
and India. ere are di erent types
of exible working, om job sharing
and part-time work to compressed
hours, telework and exible hours.
Remote work is the most recent of these
modes. It should be speci ed that there
is a substantial di erence between
modalities using advanced technologies,
such as teleworking, and remote
work. e rst involves a xed remote
workplace omwhich the worker
always carries out his performance,
while the second combines work
remotely, with full eedom to choose
the venue, tools and connectivity used.
In Italy, the path toward its
application, however, is very long:
about 40% of the job functions in a
given company can potentially be
done remotely, but in the current
situation only 1% of companies
applies this method. Although 67%
of companies claim to be ‘interested ,
only 8% organize their workforce
using this model. Awareness is even
scarcer among professionals, of
whom only 20% declare themselves
inclined to work remotely. ese are
mainly large companies with over 500
employees belonging mostly to the
food, ICT/telecommunications and
manufacturing segments.