progettare 373
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LUGLIO
/
AGOSTO
2013
19
Analisi del valore
e priorità funzionale
Il valore di una funzione si espri-
me come rapporto tra prestazione
e costo: per definire il numeratore
di questo rapporto, si attribuisce un
indice di contenuto funzionale a cia-
scuna delle funzioni identificate, che
includa la percezione del valore che il
mercato vi attribuisce, e può essere
ottenuto internamente, se presente
una buona struttura di marketing,
oppure ad esempio intervistando un
panel di clienti. Per definire l’indice di
costo al denominatore si opera una
ridistribuzione dei costi dei gruppi
di cui si compone il prodotto sulle
diverse funzioni.
Si vede quindi l’andamento del costo
rispetto alla priorità delle funzioni,
che idealmente dovrebbe raffigurare
una curva decrescente, con i costi che
decrescono al decrescere della prio-
rità. Ogni scostamento dalla curva
teorica induce dei ragionamenti. Ma
è importante valutare anche l’anda-
mento dell’indice del valore rispetto
alla priorità delle funzioni, anche se
meno intuitivo.
La creatività e il know how aziendale
si scatenano dove si rilevano situa-
zioni anomale: non bisogna infatti
agire a tappeto per ridurre il costo
del prodotto, ma incidere solo sulle
funzioni sbilanciate.
A differenza delle tecniche classiche
di riduzione costi, che da un’analisi
di Pareto dei componenti, partendo
dai più costosi - che magari incidono
solo in parte negli sbilanciamenti -,
cercano di agire sui fornitori o trova-
re pezzi di qualità più bassa, facendo
un saving che magari compromette
il cuore della soluzione tecnica, l’a-
nalisi del valore ricerca le funzioni
che assorbono costi non giustificati
dalla percezione del mercato della
funzione stessa.
Complessità in crescita
Mentre l’analisi del valore lavora
su un prodotto, o su una gamma
ristretta di prodotti simili, lo step
successivo del design to cost lavora
sui costi indotti dalla varietà in una
famiglia intera di prodotti, legati alla
complessità della famiglia e dei pro-
cessi produttivi necessari a realizzar-
la. “Quando il mercato chiede cose
nuove - spiega Fabbri -, in ufficio tec-
nico si disegnano nuovi componenti,
o si fanno modifiche additive, a volte
disordinate, a componenti esistenti.
Tale variabilità di prodotto ingran-
disce le famiglie di componenti, di
acquisto, di produzioni interne e così
via, complicando la vita in azienda”.
In parallelo, altri eventi possono in-
tervenire, soprattutto per sviluppi
complessi che richiedono tempi lun-
ghi, nel cui arco possono intervenire
ritardi legati a nuove tecnologie arri-
vate sul mercato o entrate in azienda
Renato Fabbri, consulente senior partner Cubo.
