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ottobre 2013
Strategie
Personaggio del mese
I
mprese
M
ercato
è moderno e scientifico, lavoriamo molto sul con-
cetto di squadra e quindi team tecnico, team com-
merciale, management team. A differenza della
gestione precedente, che aveva avuto comunque
una sua valenza per quel periodo, basata princi-
palmente su accentramenti decisionali e rapporti
interpersonali, pur importanti ma di scarso valore
pratico in termini di risultati e successi commer-
ciali”.
Sarebbe interessante conoscere come avete
migliorato la vostra rete commerciale…
“È inutile negare che, su persone abituate a lavo-
rare per quindici, venti anni in un certo modo il
nuovo metodo abbia avuto un certo impatto, ci
sono state naturalmente resistenze psicologiche,
ma noi abbiamo impostato il lavoro in maniera,
direi, concreta e pragmatica, cercando di dimo-
strare coi fatti, attraverso i risultati, che il metodo
che stavamo intraprendendo era più produttivo.
Abbiamo quindi puntato sui numeri per convin-
cere e dimostrare ai nostri agenti collaboratori
che, utilizzando le nuove strategie, vendevano più
macchine dell’anno precedente. Di conseguenza
è stato più facile proseguire e dimostrare l’inuti-
lità di quel tratto tipicamente italiano che ci porta
a essere gestori esclusivi di noi stessi, valutando
sempre i cambiamenti in forma conservativa e di-
fensiva del proprio business nel breve periodo’’.
E invece, di tutto ciò, che ne pensano i vostri
colleghi internazionali?
“Loro dicono che noi italiani siamo ‘unici’ e ‘fan-
tastici’. Unici perché prima di decidere una cosa
spendiamo tanto tempo in discussioni conflittuali
senza mai arrivare a una conclusione, proprio
come i nostri politici; fantastici perché quando poi
la cosa viene recepita, capita e fatta propria siamo
capaci di sprigionare uno sprint che nessun altro
ha. Io posso aggiungere che uno dei nostri di-
fetti appunto è spesso quello di navigare ‘a vista’,
senza riuscire ad avere una visione di medio lungo
termine e pianificare di conseguenza… Ed ecco
che si rende necessario mantenere una costante
pressione e tensione positiva, lavorando molto sui
concetti di previsioni e obiettivi. Io personalmente
ho assunto come forma mentis quella di conside-
rare il cambiamento una molla fondamentale
sempre e comunque: per migliorare un’azienda
non si può contare sul mantenimento dei canoni
tradizionali, dello status quo, bisogna uscire dagli
schemi e interpretare i grandi cambiamenti glo-
bali che stanno caratterizzando il nostro mercato
di questi ultimi anni, in particolare da fine 2008.
Certo non si tratta di un lavoro facile, ho stimato
che per raggiungere un reale ammodernamento
della nostra organizzazione commerciale dovremo
impiegarci circa due o tre anni”.
Per voi il concetto di formazione assume un
significato particolare…
“Stiamo investendo tantissimo sulla formazione:
partire con dei nuovi meccanismi senza avere pre-
parato le persone non sarebbe vincente. Tanto
per cominciare stiamo insegnando a tutti la lingua
inglese: siamo partiti con quindici agenti e venti-
cinque dipendenti che conoscevano questa lingua
solo a livello scolastico, adesso è divenuta la lingua
ufficialmente parlata durante le nostre riunioni. E
poi formazione vuol dire anche imparare a ragio-
nare in modo diverso, come ho avuto già modo
di dire. Dai nostri colleghi stranieri abbiamo im-
parato l’abitudine alla condivisione delle scelte, il
concetto di consenso: oggi in quest’azienda non
si prende più alcuna decisione, dalla più stupida
alla più importante, senza che ci sia la condivisione
e il consenso delle persone coinvolte. Utilizzando
dei concetti anglosassoni, stiamo trasformando la
nostra azienda da ‘owner oriented’ a ‘team orien-
ted’. Tutti i nostri dipendenti devono sentirsi pro-
tagonisti. Recentemente abbiamo avuto il piacere
di ricevere la visita del presidente Citizen Keiichi
Nakajima e di tutto il suo staff, e in occasione della
cena di gala, abbiamo organizzato le sedute ai ta-
