Six Sigma: la statistica al servizio della qualità

Dalla rivista:
Progettare

Pubblicato il 11 novembre 2002

Six Sigma: un approccio alla gestione della qualità che negli ultimi anni ha rivoluzionato il modo di governare i processi aziendali. Nato in Motorola negli anni ’80, il Six Sigma è un programma di miglioramento della qualità che si prefigge una drastica riduzione del numero di difetti, pari o inferiore a 3,4 errori o scarti per milione di opportunità. Dal punto di vista manageriale, il Six Sigma mira alla completa eliminazione dei difetti in tutti i processi aziendali, con evidenti ripercussioni positive sia sulla struttura dei costi, sia sul livello di customer satisfaction. L’obiettivo è sicuramente ambizioso, ma numerose aziende hanno dimostrato come l’impegno al suo raggiungimento porti a risultati economici strabilianti. General Electric, l’azienda che per prima, grazie all’entusiasmo e alla “visione” del proprio Ceo Jack Welch, ha sviluppato il programma in tutte le attività, ha dimostrato risparmi di costo per il periodo 1995/98 di circa 1 miliardo di dollari, con un incremento del margine operativo nel solo 1997 del 14,8%.
Motorola ha risparmiato più di 16 miliardi di dollari solo grazie all’applicazione del Six Sigma.

I capisaldi del Six Sigma

Ma quali sono i punti chiave che differenziano il Six Sigma dai tradizionali sistemi di gestione della qualità, come il Total Quality Management o il Kaizen giapponese? Innanzitutto il massiccio impiego di strumenti statistici, per la raccolta, analisi, interpretazione e presentazione dei dati. Questo, però, non deve spaventare chi non ha particolarmente sviluppato la statistica nel proprio bagaglio formativo. Si parla, infatti, di approccio KISS (Keep-It-Simple-Statistically) per sottolineare il fatto che la statistica non è vista come fine, bensì come strumento, cercando di ridurre al minimo le considerazioni teoriche di base o tutto ciò che è superfluo per la risoluzione del problema. Gli strumenti sono organizzati nel Six Sigma per obiettivo e campo di utilizzo, al fine di agevolarne la scelta nel momento in cui ci si pone di fronte a un problema specifico. In secondo luogo, il focus sui processi. La metodologia vede l’ottica rivolta al processo nella sua interezza alle iniziali applicazioni sul sistema produttivo/logistico, attribuendo a figure definite le responsabilità di miglioramento delle performance dello stesso. Questo principio viene mantenuto qualsiasi sia il campo di applicazione del Six Sigma, sia in riferimento ai prodotti, sia ai sevizi. Ad esempio, l’approccio viene impiegato nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti, nella gestione degli ordini o delle transazioni, nel processo di fatturazione, ecc.
Il terzo caposaldo è la gestione del miglioramento attraverso progetti con obiettivi ambiziosi, espressi in risparmio (e quindi in euro) che il processo in esame deve ottenere. I progetti hanno una durata definita e devono rispettare i passi definiti dalla metodologia. Per quanto riguarda il miglioramento di un processo esistente, gli step sono riassunti nell’approccio DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control):
• Define. Definire il problema, gli obiettivi e l’impatto economico. Identificare il processo, i suoi confini e relativi clienti. Definire i CTQ (Critical To Quality) dei clienti.
• Measure. Definire gli indicatori di performance per il processo in questione. Sviluppare un piano di raccolta dati.
Valutare il sistema di misure e determinare le attuali performance del processo.
• Analyse. Analizzare i dati raccolti unitamente al flow-chart del processo per determinare e localizzare le principali cause dei difetti. Definire le opportunità di miglioramento e le principali fonti di variabilità.
• Improve. Rimuovere le cause dei difetti. Individuare le variabili che più influiscono sulle CTQ dei clienti unitamente ai loro valori target e al loro massimo campo di variazione. Definire il piano di implementazione e di gestione del cambiamento.
• Control. Implementare gli strumenti (Carte di Controllo e Piani di Controllo) per assicurare che l’impatto della soluzione sia consistente con quanto preventivato e sia mantenuto nel tempo. Il quarto caposaldo del Six Sigma risiede nell’infrastruttura organizzativa a supporto della metodologia. Il programma richiede un impegno diffuso da parte di tutte le risorse aziendali, a prescindere dal livello o dalla funzione di appartenenza. Non esiste quindi un responsabile principale: tutti concorrono al successo del Six Sigma attraverso il miglioramento dei processi sui quali operano.