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34 rmo maggio 2019 INCHIESTA una parte di una rete a valore aggiunto. Oltre al tradi- zionale portafoglio di prodotti, devono offrire prodotti e servizi in collaborazione con altri, mentre allo stesso tempo devono affrontare consapevolmente e aperta- mente la concorrenza del mercato. “Se vogliamo offrire servizi a valore aggiunto non solo dobbiamo offrire ai nostri clienti le nostre macchine, ma anche offrire mac- chine e servizi di altri partecipanti al mercato, in modo che il cliente non debba andare su piattaforme diverse”, afferma Ernst Esslinger di Homag. In questo contesto stanno cambiando anche i ruoli di leadership nell’azienda. Il classico capo reparto e divi- sione diventa una specie di direttore che deve orche- strare un intero ecosistema attorno alle piattaforme, in modo collaborativo e al di là dei confini aziendali. L’obiettivo qui è di progettare modelli di business orientati ai dati e ai servizi che generano ulteriori vantaggi per tutti i partner coinvolti. In questo modo, l’intero ecosistema viene rafforzato e l’azienda è po- sizionata in modo sostenibile. Sicurezza delle piattaforme. Le aziende spesso temono la sicurezza delle piattaforme offerte attra- verso Internet. Esistono soluzioni olistiche per questo che proteggono tutto dal sistema sulla piattaforma al cloud. Per questo motivo, i fornitori di software pos- sono analizzare tutto, compresi gli scenari di minaccia. Questi vengono passati al costruttore della macchina sotto forma di modelli di analisi e ottimizzazione. “Ecco perché Internet è sicuro per la piattaforma”, spiega Sebastian Seutter di Microsoft Germany. Que- sto cambio di paradigma richiede un alto livello di attenzione e una gestione consapevole del gruppo, soprattutto internamente. La divisione classica - pro- duzione e vendite - ha così fatto il suo tempo nell’e- conomia della piattaforma. Durante tutto il suo ciclo, il prodotto diventa uno sforzo di squadra in cui de- vono essere integrate molte aree che finora hanno fornito solo servizi di supporto all’interno del reale valore aggiunto. Ad esempio, le possibilità digitali per la regolamentazione delle rivendicazioni offrono possibilità completamente nuove per plasmare una relazione d’affari. Questo può diventare un punto di forza unico nello scambio quotidiano con i clienti. In questo processo i dipendenti devono essere portati avanti e integrati, uno stile di leadership collabora- tivo in questo contesto è indispensabile. Connettività e interoperabilità sono fondamentali per il successo di modelli di business collaborativi e colle- gati in rete. Tuttavia, ciò non riguarda solo le carat- teristiche tecniche delle reti. Piuttosto, il networking inizia con le persone, con i dipendenti coinvolti. La co- noscenza è condivisa, molte più persone in azienda de- vono sapere cosa sta succedendo con l’azienda e oltre i suoi confini nella rete a valore aggiunto a causa della digitalizzazione. I partecipanti devono capire come funzionano i processi di un’economia di piattaforma per coordinare in modo ottimale le proprie azioni e fornire input per possibili miglioramenti. I combattenti solitari non hanno possibilità, il team di lavoro è deci- sivo per il successo. Pertanto, un buon teamdi progetto è fondamentale per lo sviluppo di un’economia di piattaforma in azienda e per il successo del progetto. La soluzione congiunta è sviluppata da un team che lavora insieme su una base di attività e può adattare rapidamente i cambiamenti tecnologici o la volatilità del mercato. Comunicazione aperta, obiettivi chiari, metodi di lavoro trasparenti e un forte spirito di squadra promuovono il successo del progetto. L’economia della piattaforma deve seguire le comprovate regole della gestione del cambiamento per avere un successo rapido e sostenibile. @lurossi_71