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25 rmo ottobre 2018 Anche Gasparini ha risposto alla crisi con una mar- cata attenzione al valore delle proprie maestranze, oltre naturalmente alle azioni rivolte alla riorganiz- zazione del proprio modello produttivo; ce lo con- ferma Andrea Guderzo, chief executive officer di Gasparini Industries: “L’azienda è stata indirizzata su una strategia di valore per i mercati target, man- tenendo solo le partnership in linea con questa stra- tegia di focalizzazione. Ci siamo concentrati sulla piegatura e la cesoiatura per il segmento premium: realizzare macchine ‘custom’ è una scelta dettata dalla nostra abilità nei prodotti su misura. Abbiamo introdotto nuove tecnologie, eliminando quelle a scarso valore aggiunto per i clienti. Tutto ciò grazie alla riorganizzazione delle risorse interne: la nuova proprietà ha puntato molto sul know-how del perso- nale. Dal 2011 abbiamo implementato i cantieri Kai- zen e introdotto la cultura ‘lean’, riprogrammando le ‘operations’ per rispondere meglio ai trend di mercato, pianificare la produzione e contenere i costi. Investimenti in comunicazione ci hanno poi permesso di emergere nelle nuove ‘piazze’ del web, arrivando direttamente alla clientela interessata”. Le persone: una grande risorsa. Un importante focus sulle proprie risorse umane emerge anche da quanto ci dice Marco Colombi, direttore commer- teresse è conoscere quali cambiamenti si sono resi necessari nelle strutture e nel modo di operare delle aziende dal 2008 a oggi… Nuovi metodi. “La nostra impresa ha approfittato della crisi mondiale del 2008 per operare un profondo rinnovamento nella propria struttura organizzativa e per prepararsi al meglio alla ripresa - dice Luca Ta- garelli, operative marketing manager di Breton SpA -; a supporto di questo basta confrontare i grafici dell’andamento del fatturato e quelli del numero di dipendenti. Mentre il primo presenta un evidente avvallamento negli anni della crisi il secondo man- tiene una crescita costante con un forte aumento negli ultimi tre anni. Nella progettazione è stata adottata la metodologia ‘Agile’ creando le ‘Obeya’ per tutti i settori aziendali (macchine utensili, pietra, impianti) e strutturando il design dei nuovi prodotti con team di lavoro multidisciplinari dedicati. Tutto ciò ha permesso di accelerare i tempi di progettazione ottenendo allo stesso tempo un prodotto migliore e maggiormente rispondente alle esigenze di mercato. Nell’ambito produttivo è stata applicata estensiva- mente la ‘lean’ razionalizzando gli ambienti di lavoro e il flusso dei materiali e creando una metodologia di gestione ibrida nella realizzazione dei nuovi proto- tipi, avvicinandosi ai team che operano in F1”. Luca Tagarelli , operative marketing manager di Breton SpA : “Abbiamo approfittato della crisi per rinnovare l’organizzazione; l’andamento del fatturato in quegl’anni era calato molto, ma il numero dei dipendenti ha mantenuto una crescita costante con un forte aumento negli ultimi tre anni”. Marco Colombi , direttore commerciale di Mandelli Sistemi : “Sicuramente la crisi del 2008 ha comportato la necessità per l’azienda di rivedere le proprie modalità di lavoro; una grossa spinta a livello organizzativo è stata resa possibile dall’introduzione a livello globale della Lean Manufacturing”. Andrea Guderzo , chief executive officer di Gasparini Industries : “L’azienda è stata indirizzata su una strategia di valore per i mercati target, mantenendo solo le partnership in linea con questa strategia di focalizzazione. Ci siamo concentrati sulla piegatura e la cesoiatura per il segmento premium”. Riccardo Pessina , general manager di Monzesi Srl : “La crisi ci ha obbligati a effettuare un cambio radicale sia strategico sia gestionale. Il cambiamento ha portato al rinnovo della dirigenza, degli stakeholder e all’insediarsi di una nuova visione e gestione aziendale, sensibile ai cambiamenti sia culturali sia tecnologici”.