PR_438

progettare 438 MAGGIO 2021 23 liberi, cosa che non era possibile con le installazioni fisse con robot tradi- zionali. Questo ci ha permesso di fare più attività negli stessi ambienti, ridu- cendo gli investimenti in fabbricati e aumentando l’output dei singoli siti produttivi, con incrementi della capa- cità produttiva che in alcune operazio- ni sono stati del 50%, impiegando lo stesso numero di persone”. Sempre negli Stati Uniti, dove l’azienda aveva necessità di aumentare la capacità produttiva per il roll-out di prodotti europei sul mercato nordamericano, è stato quindi possibile dimezzare i tempi del lancio da tre anni a un anno e mezzo. Il tutto utilizzando la stessa unità produttiva esistente e solo ri- disegnando i processi. Unitamente alla flessibilità e al costo contenuto della tecnologia, la possibilità di po- ter riutilizzare i sistemi installati per applicazioni diverse è un aspetto della robotica collaborativa molto apprez- zato anche in Vitesco Technologies, azienda del Gruppo Continental attiva nel settore Powertrain che realizza componenti per autoveicoli con mo- tori a benzina. “Il nostro è un ambito in cui ci sono spesso delle evoluzioni per stare al passo con le esigenze dei clienti - racconta Papucci -. Il fatto che i cobot possano essere riutiliz- zati e facilmente riprogrammati è un aspetto decisamente positivo per noi. Ad oggi ne abbiamo installati più di 35 nelle nostre aree di produzione, e abbiamo in programma di installarne altri nei prossimi anni”. Le applicazio- ni collaborative inVitesco riguardano soprattutto operazioni di pick and pla- ce e piccole attività di assemblaggio all’interno di una linea di produzione. Seguendo i principi della Lean Manu- facturing, l’azienda si è concentrata con particolare riguardo sulle opera- zioni a non valore, aggredendo quelle nel processo di introduzione della robotica collaborativa. Empowerment del personale L’implementazione dei cobot in Vite- sco è quindi stata sostenuta da un grandissimo lavoro fatto in stretta collaborazione con le HR, per gestire l’innovazione introdotta. “Abbiamo fatto un enorme lavoro di infor- mazione e di formazione, a tutti i livelli dell’organizzazione - spiega Papucci -. Volevamo far capire quale fosse il vero valore della tecnologia e l’evoluzione che stavamo facendo, ov- vero non la sostituzione della persona ma la creazione di valore”. Eliminando le operazioni alienanti, ripetitive e a scarso valore, in alcuni casi anche poco ergonomiche, tutte le persone in Vitesco sono infatti state reimpie- gate in ambiti a maggior valore. Su questa stessa linea, l’empowerment e un forte coinvolgimento delle per- sone sono stati tra i più importanti benefici ottenuti in Ferrero, come aggiunge Federici. Qui la la revisione dei processi in chiave collaborativa ha portato le persone a farsi carico di intere fasi del processo produtti- vo. Un grosso elemento di stimolo all’interno della compagnia, che dopo i progetti avviati in Cina quattro anni fa inizia a introdurre i cobot e i pri- mi concetti di automazione flessibile anche in Europa, con risposte molto interessanti. Viste anche le previsioni relative al costo dellamanodopera nei Paesi dell’est che dovrebbe triplicare nei prossimi anni. Molta formazione è stata fatta anche in Pirelli, sia per chi deve inserire le macchine all’interno dei progetti sia per gli operatori in fab- brica, che devono sapersi confrontare con un nuovo sistema ed essere in grado di fare il setup delle macchine e cambiarne le sequenze. Fino agli addetti alla manutenzione, che de- vono poter intervenire sulle nuove tecnologie e cambiarne le sequenze e la programmazione. La definizione di nuovi ruoli e di figure chiave sono poi stati decisivi in Vitesco, dove è stato creato un team dedicato alla indu- strializzazione delle nuove tecnologie. A tal fine è stata fatta una mappatura preliminare dei gap da colmare. “La grande sfida è preparare l’organizza- zione al cambiamento, sviluppando e aggiornando le competenze a tutti i livelli - dice Papucci -. Qui abbiamo lavorato veramente molto, e non solo sulla tecnologia in sé ma anche sulle nuove attività su cui all’operatore vie ne richiesto di spostarsi con l’intro- duzione dei cobot”. Il risultato inVite- sco è stato un aumento del vantaggio competitivo all’interno del Gruppo di riferimento, divenendo Centro di eccellenza in Continental prima e in Vitesco poi per queste nuove tec- nologie. Aumento di competitività che ha portato più lavori, e quindi maggiore necessità di personale. Il che ha permesso di salvare un intero reparto produttivo, che era destinato a un continente a basso costo del lavoro, mantenendo invece l’occu- pazione in Italia. Le immagini dell’articolo sono generiche e prese da www.123rf.com @marcocyn