Italia 4.0

ITALIA 4.0 2018 accadere alle macchine. “Ciò non ba- stava - continua Rossi -, e lo step ulte- riore è stato la manutenzione preditti- va con impiego dell’IoT: anche qui pe- rò il punto chiave per noi resta sempre l’human added value”. Appoggiarsi alle persone e alla loro formazione ha infatti consentito a Michelin di miglio- rare per ottenere gli odierni risultati, con una riduzione del 30% nei costi di manutenzione e del 70% nei tempi di inattività degli impianti. “Al di là dei risultati, la predittiva ha portato l’uo- mo al centro, ponendo la macchina al suo servizio - spiega il manager Miche- lin -, migliorando il lavoro per i nostri addetti alla manutenzione riducendo il loro stress. Oggi infatti non è più l’ope- ratore a essere a servizio della macchi- na, ma viceversa è la macchina stessa che si pone al servizio dell’operatore, fornendogli tutti i dati e le informa- zioni di cui necessita, consentendo di guadagnare tempo, costi e soprattutto di migliorare il servizio”. Il passaggio è quindi funzionale in Michelin per com- piere un ulteriore salto, da un approc- cio in cui si spiegava alle persone come fare allo spiegare loro il perché fare, dando un obiettivo affinché siano loro stesse a trovare la soluzione a un dato Resistenza al cambiamento Far divenire le persone in azienda mo- tore del cambiamento significa in pri- mo luogo cambiare le regole del gioco, con una trasformazione che è prima di tutto culturale. La resistenza al cam- biamento è infatti molto radicata ne- gli individui. “Tre sono le reazioni che un cambiamento innesca nelle persone - illustra Rauhe -: la prima è la resisten- za, in quanto se qualcosa cambia devo fare qualcosa in più per adattarmi alle nuove metodologie. Segue la curiosi- tà, quando si inizia a vedere qualche piccolo risultato, e quindi la fase della partecipazione, il momento in cui la persona vede dei benefici anche per sé, e allora si fa addirittura promotore del cambiamento”. Per questo occorre dare spazio alle persone, affinché i progetti di cambiamento in azienda diventino anche loro progetti. “Il cambio di pa- radigma spaventa - conferma Zanella - e la prima reazione è sicuramente la diffidenza. L’elemento che agevola il gioco è di sicuro invitare a fare le cose insieme, mostrando alle persone che con i nuovi metodi lavoreranno in ma- niera più sicura e più semplice. Proprio per questo noi la prima formazione l’abbiamo fatta con i sindacati”. Forma- zione e accompagnamento sono quindi anche secondo Daniele Rossi, operation manager Michelin, gli ingredienti che possono indurre le persone a cambiare: “Serve partecipazione attiva, partendo da un prototipo che poi va sviluppato facendoci lavorare le persone. In que- sto modo capiscono che il ritorno non è solo in termini di tempi e costi per la fabbrica, ma anche di una diminuzione dello stress nel loro lavoro”. Predittiva e immaginazione Esempio pratico di cambiamento tec- nologico che si riverbera in un cambio culturale è rappresentato dalla manu- tenzione predittiva implementata da Michelin. “La manutenzione di tipo correttivo con cui ogni azienda ha ini- ziato comportava fermi di produzione e costi elevati - racconta Rossi -. Il pas- saggio successivo è stata la program- mata, ma i costi di stoccaggio dei pro- dotti intaccavano il funzionamento lean dell’azienda”. Michelin ha quindi avviato qualche anno fa un primo step di manutenzione predittiva annuale, per cui grazie alla formazione delle persone e all’uso di algoritmi si cerca- va di predire ciò che sarebbe potuto 20